索尼创建于二战后的一片废墟之中，创始人井深大在东京一家百货公司的仓库成立了“东京通信研究所”，在邀请到另一位元老级人物盛田昭夫担任高级总经理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“东京通信工业株式会社”(下称“东通工”)。在此后近半个世纪时间里，索尼通过推出一个又一个革命性的电子产品，确立了“技术的索尼”品牌形象。 　　然而，这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退，如今已俨然一位迟暮的老人——2011财年(截至2012年3月31日)预计亏损5200亿日元(约合64亿美元)。64亿美元的亏损额不但创下了索尼的亏损新纪录，同时也将索尼的亏损纪录延至第四个财年，而按照索尼的计划，到今年年底将有1万名员工被裁。 　　今年4月1日新出任社长兼CEO的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：“作为CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。” 　　索尼神话 　　索尼最早的两位创始人井深大和盛田昭夫是一个几近完美的组合，井深大是位不知疲倦的技术“狂人”，擅长技术研究和开发，盛田昭夫则在经营管理方面拥有专长，两人共同确定了以革新的技术产品为主导的经营方式，而这样的理念与其他企业满足人们当下需求的想法大相径庭。 　　不过，在创立之初，过高的研发投入曾影响到东通工的生存，直到1955年东通工研制成功日本第一台晶体管收音机TR-55。 　　这是一次大冒险，1955年日本的收音机普及率已经达到74%，有人认为东通工这时才开始研制收音机已为时过晚，但井深大和盛田昭夫敏锐地发现，74%的普及率是以户为单位，如果以人为单位，市场潜力仍然很大。 　　当时在日本占据市场主导地位的是能当家具一样摆放的真空管收音机，而井深大主导研发的这种使用最新晶体管技术的收音机小巧玲珑、携带方便、选台自由、不需要电源线，诸多特点恰好符合以个人为单位的产品需求。很快，这种“小宝贝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美国。 　　晶体管收音机只是索尼以新制胜经营方式中获益的开端，真正让索尼名声大噪的是其1968年开发出的“单枪三束彩色显像管”，即著名的特丽珑彩色显像管。 　　当时，已经更名为“Sony”的东通工在黑白电视机领域小有成就，但在开始膨胀的彩色电视市场竞争中却因起步较晚而处于劣势，由于不愿当模仿者，再加上此前数年的研发投入仍然没能开发出新式的、更好的产品，索尼在高额的研发成本下几乎破产。 　　严峻形势下索尼高层依旧决定从技术角度寻求突破，作为一名已经拥有8000名员工公司的总经理，井深大亲自挂帅，和研究小组的技术人员一起进行技术研发，他十分信任技术人员并鼓励他们一次又一次地尝试，最终成功研制出特丽珑彩色显像管。这种显像管电视彩色画质更好，一上市就大受好评，其销售也成为了索尼后来30年主要的收入来源，让索尼一举成为显像管时代彩电行业的巨擘。 　　以特丽珑彩电为基础，在随后数十年时间里，索尼相继推出Walkman、CD随身听、PlayStation游戏机等影响重大的电子产品，并把业务范围扩展到音乐和影视领域，成立索尼唱片公司，收购哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司。日益膨胀的索尼逐渐从小企业变成一家市值超千亿美元的大型跨国公司。“技术的索尼”品牌形象深入人心，被日本业界认为是二战后日本经济高速增长和走向国际化的象征，创造了“索尼神话”。 　　创新力衰退 　　1994年，在当时的总裁大贺典雄主导下推出的PlayStation成为索尼又一个划时代的电子产品，也正是凭借PlayStation，索尼打败了劲敌任天堂和世嘉。然而，此后近20年时间里，索尼再没有推出过一个具有颠覆性的电子产品。长期积累的隐患最终将索尼拖入泥潭。 　　最先出现问题的是索尼引以为傲的支撑业务——彩色电视机。 　　20世纪90年代末，电视机开始出现从CRT显像管向液晶和等离子面板过渡的技术趋势，按照索尼的创新能力，应该在当时就推出平板电视，但索尼的管理层却犹豫不决，没有做出转型的决定：一方面特丽珑彩电已经为索尼贡献了一本长达数十年的功劳簿，积重难返，另一方面一些高管也认为特丽珑彩电的全球市场 “霸主”地位不太可能受到威胁。 　　也正是2000年前后，传统电视产业经过50多年的发展日趋成熟，整个产业的竞争已经转移到比拼价格和成本上。三星(微博)和夏普等竞争对手在布局平板电视的同时，依靠低价以及开拓中国市场的策略，销量逐渐赶上并超过索尼。 　　2003年，索尼的危机在业绩上彻底反映出来。索尼公布的业绩显示，电视机这一主营业务在2002财年第四季度出现了高达9.26亿美元的巨额净亏损，开启了索尼电视业务连续8年亏损的序幕。 　　另一个领域的危机也随之而来。随着互联网和移动互联网的兴起，后起之秀苹果在近几年研发出了iPod、iPhone、iPad等革命性产品，而索尼虽然在1997年就预见了网络时代的到来，却行动缓慢，没能再像以往一样推出颠覆性的产品，甚至没能成为一个合格的跟随者。 　　创新能力的衰退，成了索尼最大的危机。 　　谁毁了索尼 　　电视业务亏损后，曾有投资者将矛头指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒体将他评为“最糟糕的CEO”，但索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思，索尼的危机并非某一个高管造成的。作为一名从井深大时期就进入公司高层的人士，天外伺朗的观点是，与初创时期相比，20世纪90年代末开始索尼在管理理念上出现了问题。 　　首先是“激情集团”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了。索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响。 　　其次是挑战精神的消失。自1995年左右索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标。 　　最后是团队精神的消失。公司变得臃肿后，上下级之间的温情和信任感不复存在。 　　这些转变明显与索尼创立的宗旨不符，在东通工的成立宗旨中，井深大提出，公司应成为“提倡自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来”。 　　对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠的、“评价的”眼光来看待部下开发新技术和新产品。不过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。 　　另外一个问题是索尼国际化的文化融合难题。2005年索尼圈定美国人霍华德·斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策，除了常规的关闭工厂和裁员外，他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各部门间战略上的横向合作。 　　斯金格随后发现，整个改革进展缓慢，日本法律和终身制的雇佣文化让关闭工厂和裁员难以执行，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司，索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变。 　　直到2008年，斯金格的改革方案才开始奏效，在业务整合上的话语权也逐渐加大。这本是索尼复苏的良好开端，但流年不利，2008年国际金融危机爆发，公司整体业绩也陷入亏损泥潭。2011年情况本出现好转，但3月份日本大地震、7月份泰国洪灾以及8月份伦敦骚乱主仓库失火等让索尼的全球供应链深受打击，再加上日元升值影响，之前预期的扭亏变成了64亿美元的亏损新纪录，市值跌至不到170亿美元，斯金格也在巨亏中黯然退休。 　　如今，重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主导下再次公布了名为“一个索尼，变革!”的改革计划，提出了重组业务架构、强化核心业务以及削减人员等诸多措施。平井一夫曾经带领PlayStation游戏部门成功扭亏，他的新计划对于改善业绩或能奏效，但要重塑品牌，索尼还有很长的路要走，而且正如平井一夫所言，“留给索尼的时间已经不多”。

　　2004年上市之后，盛大一直试图通过围棋式的落子布局，以期成就互联网霸业。然而八年时间过去，这家以网游起家的公司，不得不选择拆解重构。没能赶上前一班呼啸而过的列车，这一次，盛大无论如何不想再错过移动互联网。 　　创新院充当急先锋 　　相比盛大游戏、酷6、盛大在线、盛付通等传统业务，创新院无疑是盛大向移动互联网进军的急先锋。在盛大已经推出的26款移动应用中，就有一半来自创新院。然而移动互联网并不是盛大创新院创立之初的重点，光看这一串产品名单就能知道：游戏化社区格子客、Flash流媒体视频直播平台、游戏娱乐语音软件 ET、盛大下载器、哼唱搜索、游戏优化大师、网站内容管理系统PHPCMS、桌面搜索工具光速搜索…… 　　其实除了上述面向PC互联网的软件，盛大创新院还涉及不少硬件产品，例如已经推出的Bambook电子书，最终放弃的平板电脑项目Bambook Pad，研发之中的机器人等。 　　不过，这些产品并不能令陈天桥满意。这位盛大董事长、CEO兼总裁，多次在内部会议上批评创新院PC项目过多，并指示应该把重点放在移动互联网上。没有什么能比“桥哥”的话在盛大更具分量，尤其是在盛大COO陈大年主管的创新院。 　　为了扶持创新院的项目发展，盛大一度制订了相当宽松的政策，例如基本不对项目进行考核，生怕因为对商业化的追求而对用户体验有所伤害。现在，来自盛大创新院的移动互联网项目已为数不少。其中包括网盘EverBox、免费网络电话通通、云笔记工具麦库、微视频客户端微酷、社会化通讯录产品TT、针对 Android手机的节电软件省电精灵、基于Android开发的操作系统乐众ROM等等。 　　这些还不是全部，在创新院产品线之外还有目前处于独立运营状态的网络免费短信服务盛大有你、LBS服务切客，盛大文学一直在布局的移动阅读服务，酷6的移动视频应用，以及盛大游戏稍后将会推出的手机游戏发行平台、多款手机游戏产品等。 　　综上所述，盛大悄然之间已经完成移动领域的多方位布局。然而就像是此前对互联网的图谋一样，盛大在移动互联网虽然已有上述种种布局，很少引起外界真正重视。 　　DCCI总经理胡延平就对新浪科技表示，盛大在移动端虽然做了很多事，但都没有留给大家突出的印象，“没有核心的产品和杀手级的应用，没有一锤定音的项目”。胡延平指出，盛大目前的移动布局比较分散，似乎没有一个清晰的移动互联网战略。 　　集中资源押宝手机 　　对于这个评价，盛大想必不会甘于承认。即便盛大未来有成为齐天大圣的一天，但现在仍是脚底板还没有三颗痣的至尊宝。 　　盛大在等待。等待Bambook Phone——盛大手机的到来。从去年开始，盛大就已经决定投入大量资源，立即上马手机硬件业务。和所有正在卡位的互联网巨头一样，手机已经被看作是争夺用户和未来的新战场。 　　对盛大而言，有了手机就等于有了一个天然的平台，所有前面提到的应用与游戏，乃至包括尚未正式发布的盛大下载中心(即应用商店)，以及未来尚待发布的种种，都可以一股脑的装入盛大手机的壳子里，蔓延用户在移动终端上的每一分钟。 　　但这至少需要个前提，那就是盛大手机得有足够多的用户。怎么做才行?互联网企业做手机，盛大不是先行者，更不是独行者，市场已经是群狼环伺。价格战，看起来最像是正确的备选答案。 　　一方面，盛大手机已经公布的配置，具备一定的低价出售基础;另一方面，在新浪科技此前的报道中，已经指出盛大通过一系列动作，已经筹措近80亿元现金;而且，盛大目前对外放风称这款手机定价1199元，但早先的内部决策却是999元。 　　看起来盛大像是做好了相关的准备，万事俱备只欠东风。按计划，这个季度盛大手机就将正式发布，届时关于盛大在移动互联网的布局，也将进一步为外界所知。恰在这时，坊间还传出盛大与其他互联网巨头接洽联手的消息。 　　在移动互联网的广阔天地里，陈天桥已抱定大有作为的决心。盛大的一系列举措甚至有“赌博”般的风险，好在这种行事方式，盛大并不陌生。

【编者按：Pinterest和Instagram是移动互联网领域标杆性的创业公司，两者未来前景如何，也引发了众多热议。本文作者为蘑菇街CEO陈琪，经作者本人授权转载】十年对于互联网来说实在是太漫长了，到时Pinterest和Instagram如果还存在的话，也必定不是现在的模样和模式，所以我们探讨这么遥远的事有点不着边际。

从去年8月至今半年多的时间里，近1500家团购网站人间蒸发，“千团大战”的场面一去不复返。据国内最大的独立团购导航网站团800最新发布的《2012年2月中国团购统计报告》显示：2月份团购交易额约为14.6亿元，较上月增长8.1%。在这条行业回暖的信号之外，团购行业仍处于不断“瘦身”的阶段，无论是走向“网购促销特卖”或者“常态化本地生活优惠套餐”，团购都将面临全新的挑战。

显然，Pinterest已经在全世界刮起了一阵风，一阵让大家都能感受到的风。顷刻间，瀑布流如雨后春笋般涌现。让我们感觉到，原来图片的威力可以这么强大。那么如果有人说Google应该立即收购Pinterest，而且是以20亿美元的价格，你会感到意外吗?下面就让我们来试着分析一下。

也许对Apple来说，Nokia从来就不是什么王者，所以他们可以轻易地踏着其傲人的市场数据而过，去开拓属于自己的疆土。——题记

论是以“移动为先”的出版商，还是应用开发者和运营商，所有目光都聚焦本月底在巴塞罗那举办的2012全球移动大会(Mobile World Congress 2012)。大会由会议和展览组成，同时也是各移动巨头的盛会。它长期以来都是移动通信行业最大的展会，曾在2011年吸引超过6万人参加，包括1万2千名开发者，3千名CEO。另外还有来自131个国家的政府代表团，以及超过1500家媒体。

首先社会的发展，技术的进步，模式的创新都是不以人类意志而停止的，就好像QQ革了传统交流甚至交往模式的命，将来也一定会有人革QQ的命，当年不可一世的yahoo，被google革了命，如今不可一世的google或许在可见的未来也将被Facebook，twitter革命。我觉得大家在说腾讯(或者百度，阿里巴巴)无法被超越的论调时候有点悲哀，应该是将来QQ一定会被超越和取代，问题是谁来做他的他的掘墓人。

根据我国相关法规规定，对侵犯注册商标专用权的行为，罚款数额为非法经营额3倍以下。易观国际的数据显示，从2010年第4季度到2011年第3季度，苹果iPad系列平板电脑累计在中国大陆销售了362万台。按照均价每台3000元计算，已经远远超过了108亿元人民币。如果苹果终审依然败诉，工商局对苹果的最高罚款可以超过300亿元。

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