以下为文章内容摘要：

　　据多位雅虎内部人士称，CEO汤普森的学历造假事件在雅虎内部已经失控。汤普森已经不可能继续作为CEO来领导雅虎了，员工当前的士气极其低落。

　　事实上，造成这种局面的原因不仅仅是因为汤普森不具有计算机科学学士学位，而是他对个人简历的这种造假方式。

　　“竭力反对”、“大规模反抗”和“失去全部信任”等等，这些词汇是雅虎员工在过去几天内所广泛使用的。

　　同时，汤普森似乎在责怪每个人，而不是自己。如激进股东丹·勒布(Dan Loeb)是他的仇人，一些高管未尽其职，也许还会有其他董事会成员出来反对他等等。

　　这是一种偏执狂的表现，本身就对自己的背景不够自信。不管怎样，汤普森都不再适合继续担任雅虎CEO。

　　正如我此前所说，汤普森已经失去了员工的全部信任。当然我也清楚，雅虎此时换帅可能给公司带来更大的骚乱，但我同时认为，如果汤普森继续留任，那么对雅虎造成的危害将更大。

　　因此，现在就是杨致远和大卫·费罗(David Filo)站出来的时刻，作为联合联合创始人， 他们拥有雅虎近10%的股份。这并不是说他们需要对公众解释什么，而是需要对董事会施压，让汤普森尽快走人。

　　雅虎越早做出决定，就能越早摆脱当前的窘境。

　　此前，当当网已取消了对一淘蜘蛛的信息抓取屏蔽。当当网相关负责人表示，开放是当当今年的核心战略，除了引入国美(、酒仙网等，当当也会主动走出去，联合第三方比价搜索便是其一。“低价是当当的核心竞争力之一，我们希望通过一淘的全网比价等功能，让消费者更直观地体验当当的正品低价，并且通过支付宝快捷登陆功能，吸引用户。”

　　一淘网方面表示，一淘将继续加强搜索服务，并积极推进一账通等服务，打破不同网站之间的鸿沟，为消费者提供全面准确的购物信息，同时帮助优质地商家脱颖而出。

　　合作达成后，一淘的一账通已覆盖了大部分主要B2C商家，包括凡客、库巴、1号店等，总数超过800家。消费者用同一个账户，就可以同时在天猫、当当、凡客、库巴等网站完成下单，成为国内最大的买家共享联盟。

　　据悉，为了争夺市场，去年以来B2C行业价格战的频率越来越快，规模也越来越大。年初，当当引进国美商城和苏宁易购先后挑起针对京东商城的连番价格战。5月初，天猫电器城宣布投入2亿元发起长达3个月的暑促，随后京东商城、苏宁易购纷纷跟进，并有可能引发电商大规模的价格战。

　　分析人士认为，激烈的价格战，进一步催生了跨网站购物的需求，在各自独立的B2C之间形成了一个共同市场。这成为当当网与一淘合作的基础之一。

　　然而，这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退，如今已俨然一位迟暮的老人——2011财年(截至2012年3月31日)预计亏损5200亿日元(约合64亿美元)。64亿美元的亏损额不但创下了索尼的亏损新纪录，同时也将索尼的亏损纪录延至第四个财年，而按照索尼的计划，到今年年底将有1万名员工被裁。

　　今年4月1日新出任社长兼CEO的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：“作为CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。”

　　索尼神话

　　索尼最早的两位创始人井深大和盛田昭夫是一个几近完美的组合，井深大是位不知疲倦的技术“狂人”，擅长技术研究和开发，盛田昭夫则在经营管理方面拥有专长，两人共同确定了以革新的技术产品为主导的经营方式，而这样的理念与其他企业满足人们当下需求的想法大相径庭。

　　不过，在创立之初，过高的研发投入曾影响到东通工的生存，直到1955年东通工研制成功日本第一台晶体管收音机TR-55。

　　这是一次大冒险，1955年日本的收音机普及率已经达到74%，有人认为东通工这时才开始研制收音机已为时过晚，但井深大和盛田昭夫敏锐地发现，74%的普及率是以户为单位，如果以人为单位，市场潜力仍然很大。

　　当时在日本占据市场主导地位的是能当家具一样摆放的真空管收音机，而井深大主导研发的这种使用最新晶体管技术的收音机小巧玲珑、携带方便、选台自由、不需要电源线，诸多特点恰好符合以个人为单位的产品需求。很快，这种“小宝贝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美国。

　　晶体管收音机只是索尼以新制胜经营方式中获益的开端，真正让索尼名声大噪的是其1968年开发出的“单枪三束彩色显像管”，即著名的特丽珑彩色显像管。

　　当时，已经更名为“Sony”的东通工在黑白电视机领域小有成就，但在开始膨胀的彩色电视市场竞争中却因起步较晚而处于劣势，由于不愿当模仿者，再加上此前数年的研发投入仍然没能开发出新式的、更好的产品，索尼在高额的研发成本下几乎破产。

　　严峻形势下索尼高层依旧决定从技术角度寻求突破，作为一名已经拥有8000名员工公司的总经理，井深大亲自挂帅，和研究小组的技术人员一起进行技术研发，他十分信任技术人员并鼓励他们一次又一次地尝试，最终成功研制出特丽珑彩色显像管。这种显像管电视彩色画质更好，一上市就大受好评，其销售也成为了索尼后来30年主要的收入来源，让索尼一举成为显像管时代彩电行业的巨擘。

　　以特丽珑彩电为基础，在随后数十年时间里，索尼相继推出Walkman、CD随身听、PlayStation游戏机等影响重大的电子产品，并把业务范围扩展到音乐和影视领域，成立索尼唱片公司，收购哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司。日益膨胀的索尼逐渐从小企业变成一家市值超千亿美元的大型跨国公司。“技术的索尼”品牌形象深入人心，被日本业界认为是二战后日本经济高速增长和走向国际化的象征，创造了“索尼神话”。

　　创新力衰退

　　1994年，在当时的总裁大贺典雄主导下推出的PlayStation成为索尼又一个划时代的电子产品，也正是凭借PlayStation，索尼打败了劲敌任天堂和世嘉。然而，此后近20年时间里，索尼再没有推出过一个具有颠覆性的电子产品。长期积累的隐患最终将索尼拖入泥潭。

　　最先出现问题的是索尼引以为傲的支撑业务——彩色电视机。

　　20世纪90年代末，电视机开始出现从CRT显像管向液晶和等离子面板过渡的技术趋势，按照索尼的创新能力，应该在当时就推出平板电视，但索尼的管理层却犹豫不决，没有做出转型的决定：一方面特丽珑彩电已经为索尼贡献了一本长达数十年的功劳簿，积重难返，另一方面一些高管也认为特丽珑彩电的全球市场 “霸主”地位不太可能受到威胁。

　　也正是2000年前后，传统电视产业经过50多年的发展日趋成熟，整个产业的竞争已经转移到比拼价格和成本上。三星(微博)和夏普等竞争对手在布局平板电视的同时，依靠低价以及开拓中国市场的策略，销量逐渐赶上并超过索尼。

　　2003年，索尼的危机在业绩上彻底反映出来。索尼公布的业绩显示，电视机这一主营业务在2002财年第四季度出现了高达9.26亿美元的巨额净亏损，开启了索尼电视业务连续8年亏损的序幕。

　　另一个领域的危机也随之而来。随着互联网和移动互联网的兴起，后起之秀苹果在近几年研发出了iPod、iPhone、iPad等革命性产品，而索尼虽然在1997年就预见了网络时代的到来，却行动缓慢，没能再像以往一样推出颠覆性的产品，甚至没能成为一个合格的跟随者。

　　创新能力的衰退，成了索尼最大的危机。

　　谁毁了索尼

　　电视业务亏损后，曾有投资者将矛头指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒体将他评为“最糟糕的CEO”，但索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思，索尼的危机并非某一个高管造成的。作为一名从井深大时期就进入公司高层的人士，天外伺朗的观点是，与初创时期相比，20世纪90年代末开始索尼在管理理念上出现了问题。

　　首先是“激情集团”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了。索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响。

　　其次是挑战精神的消失。自1995年左右索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标。

　　最后是团队精神的消失。公司变得臃肿后，上下级之间的温情和信任感不复存在。

　　这些转变明显与索尼创立的宗旨不符，在东通工的成立宗旨中，井深大提出，公司应成为“提倡自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来”。

　　对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠的、“评价的”眼光来看待部下开发新技术和新产品。不过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。

　　另外一个问题是索尼国际化的文化融合难题。2005年索尼圈定美国人霍华德·斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策，除了常规的关闭工厂和裁员外，他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各部门间战略上的横向合作。

　　斯金格随后发现，整个改革进展缓慢，日本法律和终身制的雇佣文化让关闭工厂和裁员难以执行，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司，索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变。

　　直到2008年，斯金格的改革方案才开始奏效，在业务整合上的话语权也逐渐加大。这本是索尼复苏的良好开端，但流年不利，2008年国际金融危机爆发，公司整体业绩也陷入亏损泥潭。2011年情况本出现好转，但3月份日本大地震、7月份泰国洪灾以及8月份伦敦骚乱主仓库失火等让索尼的全球供应链深受打击，再加上日元升值影响，之前预期的扭亏变成了64亿美元的亏损新纪录，市值跌至不到170亿美元，斯金格也在巨亏中黯然退休。

　　如今，重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主导下再次公布了名为“一个索尼，变革!”的改革计划，提出了重组业务架构、强化核心业务以及削减人员等诸多措施。平井一夫曾经带领PlayStation游戏部门成功扭亏，他的新计划对于改善业绩或能奏效，但要重塑品牌，索尼还有很长的路要走，而且正如平井一夫所言，“留给索尼的时间已经不多”。

　　2007年一个炎热夏日的午后，印度东部偏僻的小镇，狂风大作。满眼的沙子、巨石、马粪、骆驼粪，基伍(G’FIVE)国际有限公司董事长张文学的牙齿不由的沙沙作响。他注意到一个奇特场景，当地人在一辆自行车前排起了长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池，人们交上10卢比(相当于1.2元人民币)可以给自己的手机充电半小时。他还注意到村庄停电了。这并不稀奇—这个国家甚至有超过45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才能工作。

　　看看它的海外丛林作战法则

　　几个月后，基伍开始销售一款配备有超大容量电池的手机，它拥有微小的显示屏，电路亦经过特殊设计，以保证通话及待机时间—长达30天。随后，基伍又推出一些匪夷所思的产品—双电池系列可以保证拿下其中的一块时，另一块还能让手机正常使用;干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。

　　你或许会对上述产品嗤之以鼻，但诺基亚和三星等巨头却并不这么看。正是这些匪夷所思的创新不得不迫使大品牌们跟随推出类似的产品，一家几乎一夜之间崛起的中国公司竟成为其效仿的对象。数字或能说明一切。据印度市场研究公司CyberMedia Research估算，基伍2010年在印度市场出货量可能高达3500万台，占有率21%，遥遥领先排名第二、占有率13%的诺基亚。调研公司Gartner的出货数据亦证实了这一点—基伍品牌手机连续两个季度跻身全球手机业的前十。取得这样的成绩，诺基亚花费10年，三星为6年，基伍仅用了2年。戏剧性还在于，在海外用户将基伍视为最满意的品牌同时，中国本土用户对其却很陌生。

　　诺基亚的恐慌是有道理的—基伍能够在四十天内为印度开发定制产品，诺基亚则需至少一年半;基伍在市面流通的产品数量总能维持在200款左右，它还能每月推出超过10款新机，这亦令诺基亚望尘莫及。基伍与华为、中兴是中国仅有三家手机销量进入全球前十名的企业—其99%的收入源自海外市场。

　　进入印度市场的中国山寨机公司很多，基伍却是毫无争议的“山寨王”。它与那些卖“白牌机”(指没有品牌)的公司的做法也有很大差别，比如很多中国山寨机公司早期卖到印度的手机甚至没有IMEI码(国际移动设备识别码)—这一点后来遭受了印度政府的查处，但基伍愿意花些成本来遵守当地的法规。很多手机公司只能推出一两款偶然走红的手机，却无以为继—无论是产品还是品牌。基伍在保障产品持续开发投入的同时，还在印度请宝莱坞明星代言，在媒体上大做广告。它的很多做法更“三星”而非“山寨”。

　　但基伍并不想成为诺基亚或三星。它坚持生产起价低于50美元、性价比极高且以满足当地需求的特色手机—在基伍的展厅内，你甚至能找到一款内置古兰经、指向圣城麦加的GPS以及内置天课(Zakaat)慈善计算器，还能将古兰经翻译成包括英语、孟加拉语、乌尔都语等共计29种语言的手机。

　　如果不考虑品牌因素，你几乎对其产品难以说不。以诺基亚在印度市场推出的一款型号为X2-02的音乐手机为例，其零售价格超过500元人民币，基伍类似的产品出货价仅相当于120元，零售价约300元，而且电池更大，支持前后摄像头。

　　取得上述成绩并非易事。基伍可谓腹背受敌，除去诺基亚、三星等巨头，印度还拥有包括Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等当地品牌以及数以千计的“白牌”手机—40%的品牌就连当地人都闻所未闻。但这是一个令人艳羡的市场，印度拥有超过12亿的人口。2011年，印度手机销量较上一年增长了10%达1.83亿部。

　　像卖白酒那样卖手机

　　“赢家”张文学并非手机行业科班出身。他大学所学为模具专业，第一份工作是在湖南一家电缆厂做模具技术员，每月收入200元钱，他仅干了数月。“钱太少了，当地房价都要2000元一平米。”张文学对《环球企业家》回忆说。

　　1998年，张文学辗转进入白酒零售业，当时大品牌贴牌之风颇为盛行，其中最为登峰造极则是贴牌于五粮液的浏阳河。张如法炮制则从茅台酒厂租赁下某个子品牌，开始淘金生涯。这一过程整整持续了5年。张称其全部零售经验亦来源于此。

　　这一行业亦令张结识了一度曾在山寨手机行业如日中天的众一手机董事长段中光。那时段中光也在做白酒贴牌生意—为泸州老窖、稻花香贴牌。2003年，段说服张前往深圳考察手机市场，考察整整持续了6个月。

　　当时手机行业的暴利令人“触目惊心”。一套成本价仅为30元钱的手机外壳在批发市场售价可达500元。张曾蹲守在一家手机外壳批发店门外观察客流，估算的结果令他震惊—这家店每天可销售三百套外壳，获利达10万元。张遂决定转型，他以模具入手，从事高仿机或者改制机外壳研制—此乃无奈之举，包括主板在内的设计能力均被日韩垄断，山寨公司一时无缘置喙。两年间，张几乎遍拆市面所售机型，由此了解了手机设计生产及质量控制的关键环节。

　　2006年，张投资数千万自行研发3款手机，这些手机由内至外包括主板均由他自己一手完成。事后证明他远远低估了制造手机的难度——包括主板、屏幕、按键在内的诸多零部件均隐患重重。最为惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭，由于性能匹配不佳，这批产品在使用4个月后约40%的喇叭竞相烧毁。一时间，张几乎倾家荡产。惨败深深刺激了张文学。他不得不从最基础的结构、电子元器件等基础知识学起。“我的家里、办公室到处都是螺丝刀、元器件。”张说。

　　在市场拓展上，他也异于常人，将市场设定在香港、中东、印度。在技术路径方面，多数厂商多采用价格更贵、集成度更高的联发科平台，而张则选择了当时针对不同市场、语言、底层协议更佳的英飞凌平台，后者功能并不花哨，但以质量稳定、性价比高著称。国外如中东、非洲等地月收入约50美元，若采用联发科平台手机成本要达到90多美元，当地买得起的人就会很少。“英飞凌的这条线当时中国当时没几个人做。而我则是极少数之一。”张对《环球企业家》说。这使得其在海外首先占了价格先机。

　　除去手机质量、价格，困扰张的还有操作系统中的语言问题。当时国内手机仅有中文与英文，并无印度语、阿拉伯语、波斯语等小众语种。当时英飞凌等上游厂商对每套语言方案的报价为100万元。对张来说，无异于天文数字。张最终北上前往北京语言文化大学联合攻关。他最终花费六个月，40万元搞定这一切。

　　张最初将渠道布局于香港和迪拜，并对两地的销售形态、产品形态、畅销产品特征、产品价位段等均了如指掌。起步之初，张曾亲自带着弟弟在迪拜骑自行车扫楼。不少客户质疑其产品质量，而判断质量最佳的方法就是摔手机，张经常将自己的手机狠狠地砸向地面。“这个方法简单粗暴，但很管用。很多客户眼睛都傻了。有没有问题，摔了才知道。”张说。几个月后，一款带有双喇叭的音乐手机的意外走红令局面大开。基伍在迪拜的销量很快突破100万台。

　　迪拜亦帮助基伍打开新的市场，其迪拜子公司以GLX品牌与伊朗公司合作生产手机，时至今日，GLX品牌在伊朗当地市场占有率依然排名第一，远高于诺基亚。鲜为人知的是它在伊朗甚至还拥有一个生产制造基地。

　　张愈发意识到本地调研的重要性。一款型号为T33+的手机意外走红亦使其坚定了这一点。这款直板手机采取了中国人并不乐见的暗红、黑色搭配，按键也格外硕大，全金属外壳，完全不符合中国人的审美。但其全球销量最终竟高达1000万部，并由此引发了整个山寨机厂商的仿制潮。张估计包括仿制者在内这款手机的总销量可能超过3000万部。

　　类似产品的推出并非唾手可得，张在举棋之初异常重视市场调研，基伍的市场调查时间通常会持续三至六个月。细节涉及方方面面，包括人口基数、分布比例、年龄结构、消费水平、本地法律环境、海关政策、市场阶段、消费者需求、产品需求等。对于此类细分市场，张尤其关注两个“产品临界点”：市场是否需要、用户是否买得起。他规定基伍在产品规划前期须将价格红线设定为50美金—这相当于其目标市场的月收入，张认为若超过50美金，市场即无法走量。

　　张热衷于亲身感受当地市场。即使是迪拜这样的弹丸之地，他每年至少会去6次，每次都会呆上一周。这样的切身体会引起了他对产品的另类思考。张发现迪拜人最热衷的消遣地并非酒吧、KTV，而是举家驱车前往沙漠深处进行烧烤。为了烘托气氛，迪拜人此时往往需要音乐。当时的选择只有两种：要么携带老式录音机，要么发动汽车使用汽车音响。在张参加的一次聚会上，一位当地朋友忘记发动汽车，而用汽车电瓶播放音乐，结果电池全部耗尽。众人不得不人力推车以发动汽车。这次尴尬经历大大激发了张的灵感，基伍开始将大喇叭整合进手机。四个月后，基伍推出的大喇叭手机一炮而红，此类产品销量很快高达700至800万部，净利润亦颇为可观—高达20%。

　　“产品像细菌，一旦认可就会快速的蔓延。”张说。在产品研发过程中，张尤其强调产品和市场感觉的结合。不过，他亦有过马失前蹄的先例。2011年3月，张曾判断大尺寸具有电视功能的手机即将畅销，当时印度市场同类产品均价约30美元，基伍的均价则高达45美元。市场对此类产品反应冷淡。雪上加霜的是印度海关新政规定具有电视功能的手机每部关税提高4美元，如此一来，该系列产品最终全线崩溃。

　　短兵相接

　　2009年5月，张派先遣队前往印度市场调研。调研团队发现印度南部和北部的消费群体完全不同。南方多为穆斯林，北部则为锡克族、印度族。穆斯林人喜欢红色，但是锡克族和印度族人则喜欢白色;北部人喜欢内置大喇叭等夸张的设计，手机要厚，南部则喜欢内敛的，追求更薄;北方人做生意更偏机会主义，而穆斯林则讲究游戏规则和信用。

　　而彼时蜂拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而声名狼藉，很多商户宁可卖诺基亚的翻新机和二手手机亦不卖中国手机。在印度最大手机批发市场新德里克鲁巴(Karolbagh)市场，不少商户不堪中国手机带来的质量纠纷，只好在门口悬挂一张门牌，上书“手机出门概不负责”。

　　张为印度团队确定的战略是“出奇制胜”。他要求印度团队重点最关注两件事。一是当地消费水平及领导品牌在卖什么东西、销量如何，这意味着未来的产品趋势;二是分析基伍在当地所处的市场阶段以及该阶段需重点解决的问题。

　　他并不回避中国手机的质量问题，相反在传播策略上直指此类问题，将其口号拟定为“Made in China the best quality”。基伍市场调研人员发现不少来自中国的手机质量堪忧。以电池为例，山寨厂商电池每块采购成本仅2元，而业内的惯例采购价格为6至7元每块，基伍则选用性能更佳者，其采购价高达13元;充电器业内采购价多为3元一个，基伍的采购价则为7元一个。为了增强演示效果，张下令在充电线内加入钢丝绳，如此便于店家对比选择。印度当地电压非常不稳，电压有时高达280伏，有时仅100伏，标准的充电器用过一周就会烧掉。张下令对充电器重新研发以保证用户在恶劣的电压环境下使用三年时间。

　　基伍国际销售经理周佳慧被张视作中国基地与印度的连接者。2009年，周首次前往印度考察市场，面临的难题是如何将前台市场与后台资源协同串联。首当其冲的是如何筛选代理商。若想成为基伍的经销商并非易事。首先市场人员会面见客户，询问其运作平台、团队人数、分工情况、行业经验等基本情况。“我会问如果合作，对方有什么资源支持基伍，如何推广品牌，对方的市场优势和人脉资源集中于何处，如果做，你打算用什么方式来做。”周佳慧对《环球企业家》说。2011年，周率领的团队每月仅在印度市场就能卖出约100万部手机，其中一个经销商月销量超过20万部。

　　比起销量，周更为在意经销商的态度—只有那些认为应走品牌之路，坚定做深渠道的经销商才能胜出。周毫不留情的淘汰掉那些希望赚快钱的投机者。印度共有28个州，比较大的州北部有四个，南部则有三个，西部有一个，东部有两个。基伍在这些较大的州则着重发掘有渗透力的独家代理商。

　　在周佳慧眼中，印度是一个“家族化”的国家，各项生意几乎均由各地显赫的家族所把持。基伍会派出核查团队前往当地对经销商家族背景、当地声誉及行业专注度做尽职调查。基伍亦加大对代理商管理层的渗透力度，例如基伍要求亲自面试经销商管理团队中的关键人选，如销售主管、市场主管，这些人必须经过考核方能上岗。

　　赢得经销商支持的关键在于利润。一名知情者透露，诺基亚印度批发商从每部手机上仅能赚5卢比(约合人民币8角钱)，零售商每部约赚80至100卢比。基伍的终端利润较诺基亚约高出30%以上。

　　为了稳定市场，在进入初期，基伍采取薄利多销的价格策略，首批三个产品每个仅售38美元(成本约36美元)，每部仅赚2美元。但随着订货规模的日趋庞大，成本很快降至33美元，基伍售价依然锁定38美元。如此一来，基伍及其经销商不仅坐享不错的利润，亦稳定了市场品牌形象。

　　基伍要求经销商反馈包括竞争者产品趋势、品类、最低价格、所用芯片等关键信息。经销商的库存情况亦被要求每天上报。基伍为印度市场配备了8名巡视人员，这些来自深圳的员工们轮番前往印度巡视，直至签证到期。

　　在印度市场，甚至会有低至8美元的手机产品。“印度市场的最重要的特征就是价格没有最低，只有更低。”周佳慧说。基伍从不主动挑起打价格战，其单品平均净利润一直保持在10%至15%之间。“我基本上都会维持这个数。”张文学说。

　　基伍目前的竞争者包括诺基亚、三星等一流选手;其次则是印度的本土品牌，如麦哈麦格斯,其产品不仅有特色，而且广告攻势凶猛;最后一类则是以低价、仿制跟随的中国山寨厂商。对于第一类竞争者，基伍的做法是推出针对当地市场的细分产品，以低于对手30%甚至更多的价格主打性价比;对于当地品牌，基伍则与之犬牙交错直接竞争;针对低价选手，基伍的应对策略则是创建一个名为G’CING的低价副品牌。

　　张很热衷于研究上述竞争者。他坦言自己主要关注对手两点：一为是否有组织能力和战斗力，二是以何种战术打法占领市场。基伍通常向对手最为薄弱的环节发起攻击，以其所长攻其所短。例如诺基亚、三星从未在印度市场推出多卡手机，基伍则抓住这一空白市场攻势淋漓，它甚至开发出可插4张SIM卡的手机迅速投放市场—诺基亚至今仍无类似产品推出。基伍亦是印度首家推出超薄手机的厂商。

　　“事实上，基伍的竞争者并不多。尽管印度有超过2000个手机品牌，但多数并无知名度。”张文学解释说。具有规模化成本优势的基伍，亦与中国同行们保持着若即若离的“共生关系”—基伍的定价往往高出后者20%至30%。张并不打破这一平衡。

　　后台机密

　　似乎没有什么能阻止这家公司—官司除外。在过去几年，基伍曾接到过西门子、爱立信、摩托罗拉、诺基亚的诉讼状，这些巨头指责基伍侵害技术及外观专利。巨头们来势汹汹，其诉讼状都超过6000页。西门子、爱立信的代理律师们指责基伍侵犯其“底层专利协议”。“说实话我都不知道什么底层协议，看不懂的。”张笑着说。

　　在各大巨头中，尤以诺基亚最为凶狠。早在2010年，诺基亚就雇佣了印度首屈一指的知识产权律师对基伍“大打出手”，仅律师费一项就高达2000万元。基伍亦花费不菲。

　　2011年8月，两者的摩擦达到顶峰。诺基亚最终在印度法院起诉基伍，最终导致基伍产品被海关查封，约有半月产品无法入关，损失高达数千万。不过，基伍最终还是扳回一局—印度高等法院随后解除了这一禁令。这场官司大大影响了基伍—基伍赴美上市计划因此泡汤。

　　面对专利诉讼战，张文学别无选择。要么针锋相对，要么和解。张最终都选择前者。作为回应，基伍组建了自己的法律部门，在中国及印度等地聘请最顶级的律师团队，每年支付数千万的费用。时至今日，基伍并未输掉一场官司。不过，为遭不测，基伍还是在印度当地注册了GLX、G’CING两个子品牌。

　　但也有溃败之地。张透露在利比亚，诺基亚曾联合当地代理商游说利比亚政府修改该国手机进口政策，仅针对中国手机要求重新质量认证，否则不予进口，通过此类认证少则需要半年多则需一年。这一带有歧视性的禁令明显针对基伍在内的中国公司，基伍被迫暂时撤退。由于利比亚是西非手机消费的物流中转地，如此一来，基伍的西非业务亦大受影响。

　　幸运的是基伍还能源源不断为印度等市场提供弹药。这完全得益于“简单与快”。在张的锻造下，基伍堪称效率机器。其从前期产品规划到最终产品出炉仅需40天，国内公司平均水平约50天，诺基亚、三星等则需一年半。基伍每月甚至可为印度市场专属开发约10款新品。为了保证对用户需求的快速反应，基伍超过500人的产品研发团队被分成了三十多个小组，完全按照内部竞标的方式运营。如果A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证则会采用B组的研发方案。

　　签字和管理环节太多在张学文看来亦是降低效率的罪魁祸首。张的做法亦颇为另类。他首先分拆了整个公司的管理架构，将其化整为零。此外，他下派精明能干的下属成立零部件公司，便于快速协调物料。基伍只有18家核心供应商，而且均是跟随张创业的前高层。这些零部件公司财务均独立核算，张严格控制其规模，他规定这类公司人员不准超过100人。因为更大，流程就会更复杂。此外，这些工厂被严格限定了规模。例如一个工厂月生产能力为30万台，它接的订单肯定不会超过这个数字。“多了就做不出好活。”基伍智能通讯有限公司副总经理孙意笑对《环球企业家》说。

　　为了确保质量、维持较低的库存水平，基伍内部实行“计划经济”，每月为其子公司设立销售目标，这个目标一旦确定，即使市场再好，基伍也不再增加订单，以免出现供过于求的局面。张所要求的理想状态是“供足60%至80%的货”。

　　一切源于剧烈的市场波动—一张认为一般手机往往滞后于市场的真正需求约4到6个月左右，优秀的公司也只能做到3到4个月左右。一旦市场转向，后果不堪设想。每台均价45美元的手机，一个月后价格可能降至20美元，而很多时候经销商卖一部手机的利润也仅1美元。一旦控制不好库存，利润及市场均也会前功尽弃。“东西不及时消化就是累赘，由此带来的负面就是亏损。”张在内部经常这么说。库存与资金周转率一直被张认为事关生死。这源于张对手机先烈如波导、科健、康佳、夏新等深入研究。其衰败的共性在于库存—最糟糕的时候，夏新的库存高达4亿元，TCL则超过20亿元。

　　张竭力避免这一切。2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天左右，这令人难以置信。如何做到这一点?基伍采取了独立合作的方法，将货品以合理利润批发给香港中间商，由其承担高利润、高亏损风险，张要求香港方面务必将周库存低于50万部。超过这一数字，涉事的管理层均要接受处罚。基伍亦有“违规”先例—在2011年中，其周转天数一度攀升至20天，库存最高时超过120万部手机，上游厂商每调价1美元，基伍即要承受数百万美元的损失。11月，张决心以成本价清理全部库存，再度将周转天数降至7天。“重要的是快速制胜，及时清货，如果不敢决策，市场份额就拉不起来。”张说。

　　张堪称数字管理高手。他首先关注营业额与市场占有率—它意味着一个公司在市场上的品牌影响力。“做品牌最关键的就是渠道及对消费者的影响力有多高。”张认为一个手机品牌市场占有率若低于3%则意味着可有可无。其次是毛利润，这决定了一家企业可否支撑自己。早在2010年，基伍因为香港仅有5%的利润而放弃该市场。2011年，基伍亦逐渐放弃赖以起家的迪拜市场。其逻辑在于某一地区毛利润太低会扰乱区域市场的周边布局，导致大量串货行为，亦会拉低产品定位。

　　基伍亦告别了传统厂商依靠压低成本获取利润的旧有思路。基伍很少采用压低制造成本的方法提高利润，多通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。张认为现有手机配件组装产业利润已在10%以下，若压至5%，上游亦无法存活。

　　张对品牌拉升利润亦耐心十足。2010年，张文学发现基伍巴基斯坦首位经销商以短平快的方法操作市场，他毫不犹豫将其淘汰，为此不惜损失40万美元。2011年，基伍迎来收获期，其单月最高销量曾达25万部，市场占有率超过20%，名列第一。不过，张透露当地市场利润率至今为负—为长远考虑，基伍每年为当地市场投入数千万营销费用。对于未来利润，张并不担心：“当目标市场的广告、渠道投入达到一个零界点时，纯利润便会直线上升。”显然，利润并未影响到张的心情。

　　不过，就在不久前，张文学还曾为两件小事大发雷霆。在下属送来的样品中，一款手机包装盒内原本应该使用卡纸的部分被替换成了档次不高亦不环保的吸塑材质，另一个疏漏则是张在放大镜下发现手机外壳接口处细节尚存瑕疵—这些消费者原本无从知晓。不过，张最终还是下令销毁产品，重新返工。“为长远考虑，我从不心疼钱。”张文学对《环球企业家》说。

　　创新院充当急先锋

　　相比盛大游戏、酷6、盛大在线、盛付通等传统业务，创新院无疑是盛大向移动互联网进军的急先锋。在盛大已经推出的26款移动应用中，就有一半来自创新院。然而移动互联网并不是盛大创新院创立之初的重点，光看这一串产品名单就能知道：游戏化社区格子客、Flash流媒体视频直播平台、游戏娱乐语音软件 ET、盛大下载器、哼唱搜索、游戏优化大师、网站内容管理系统PHPCMS、桌面搜索工具光速搜索……

　　其实除了上述面向PC互联网的软件，盛大创新院还涉及不少硬件产品，例如已经推出的Bambook电子书，最终放弃的平板电脑项目Bambook Pad，研发之中的机器人等。

　　不过，这些产品并不能令陈天桥满意。这位盛大董事长、CEO兼总裁，多次在内部会议上批评创新院PC项目过多，并指示应该把重点放在移动互联网上。没有什么能比“桥哥”的话在盛大更具分量，尤其是在盛大COO陈大年主管的创新院。

　　为了扶持创新院的项目发展，盛大一度制订了相当宽松的政策，例如基本不对项目进行考核，生怕因为对商业化的追求而对用户体验有所伤害。现在，来自盛大创新院的移动互联网项目已为数不少。其中包括网盘EverBox、免费网络电话通通、云笔记工具麦库、微视频客户端微酷、社会化通讯录产品TT、针对 Android手机的节电软件省电精灵、基于Android开发的操作系统乐众ROM等等。

　　这些还不是全部，在创新院产品线之外还有目前处于独立运营状态的网络免费短信服务盛大有你、LBS服务切客，盛大文学一直在布局的移动阅读服务，酷6的移动视频应用，以及盛大游戏稍后将会推出的手机游戏发行平台、多款手机游戏产品等。

　　综上所述，盛大悄然之间已经完成移动领域的多方位布局。然而就像是此前对互联网的图谋一样，盛大在移动互联网虽然已有上述种种布局，很少引起外界真正重视。

　　DCCI总经理胡延平就对新浪科技表示，盛大在移动端虽然做了很多事，但都没有留给大家突出的印象，“没有核心的产品和杀手级的应用，没有一锤定音的项目”。胡延平指出，盛大目前的移动布局比较分散，似乎没有一个清晰的移动互联网战略。

　　集中资源押宝手机

　　对于这个评价，盛大想必不会甘于承认。即便盛大未来有成为齐天大圣的一天，但现在仍是脚底板还没有三颗痣的至尊宝。

　　盛大在等待。等待Bambook Phone——盛大手机的到来。从去年开始，盛大就已经决定投入大量资源，立即上马手机硬件业务。和所有正在卡位的互联网巨头一样，手机已经被看作是争夺用户和未来的新战场。

　　对盛大而言，有了手机就等于有了一个天然的平台，所有前面提到的应用与游戏，乃至包括尚未正式发布的盛大下载中心(即应用商店)，以及未来尚待发布的种种，都可以一股脑的装入盛大手机的壳子里，蔓延用户在移动终端上的每一分钟。

　　但这至少需要个前提，那就是盛大手机得有足够多的用户。怎么做才行?互联网企业做手机，盛大不是先行者，更不是独行者，市场已经是群狼环伺。价格战，看起来最像是正确的备选答案。

　　一方面，盛大手机已经公布的配置，具备一定的低价出售基础;另一方面，在新浪科技此前的报道中，已经指出盛大通过一系列动作，已经筹措近80亿元现金;而且，盛大目前对外放风称这款手机定价1199元，但早先的内部决策却是999元。

　　看起来盛大像是做好了相关的准备，万事俱备只欠东风。按计划，这个季度盛大手机就将正式发布，届时关于盛大在移动互联网的布局，也将进一步为外界所知。恰在这时，坊间还传出盛大与其他互联网巨头接洽联手的消息。

　　在移动互联网的广阔天地里，陈天桥已抱定大有作为的决心。盛大的一系列举措甚至有“赌博”般的风险，好在这种行事方式，盛大并不陌生。

　　腾讯办了一个活动，叫“QQ十年，网友故事”，踊跃参加的网友写出了自己这些年和QQ的故事，有家境艰难的学子如何与远在千里之外的父母视频，也有汶川大地震时通过QQ取得联系。

　　腾讯在成立12周年之际推出了一条广告，选在春晚之前播放，被称为打动所有留学生的广告。儿子远赴重洋，距离抵消了他曾经对母亲的所有不耐烦。年迈的母亲学打字，学上网，只为了通过QQ来慰藉彼此的思念。广告伴随着“腾讯12年相伴”而结束，打动了无数人心。

　　当然，作为业内巨无霸的腾讯并非总是和谐的。而就在今年3月，腾讯在上海召开新品发布大会。另一家以即时通讯为主业的imo公司在会场隔壁房间召开了抗议腾讯大会，并现场发放抗议腾讯抄袭、恶意竞争、中伤对手的宣传资料。

　　就在广为人知的3Q大战之前，腾讯的形象早已被打上“抄袭”、“山寨”的标签，只不过形势越演越烈。

　　此时的腾讯已不是彼时的腾讯，而此时的QQ用户亦不再是彼时的QQ用户。这中间有一个公司的成长变异，亦有一代人的成熟蜕变。

　　那只企鹅最好玩

　　他们几乎只上QQ。他说“那时候甚至还没有网游，后来出来一个千年”。

　　杨阳是最早一批的QQ用户。1999年2月，腾讯公司正式发布第一款QQ。那时候的QQ还不叫QQ，而叫OICQ。

　　ICQ是一款由一个以色列人发明的即时通讯软件。马化腾率先认识到了这款软件的奇妙之处，他认为这就像在电脑上装了一个传呼机，虽然那时候还不知道怎么通过它赚钱，但是将来肯定能大有前途。

　　于是他改良了一个中文版本，并找来四个朋友一起组建了腾讯公司。这五个人就是后来广为人知的腾讯“五虎将”。他们的QQ号只有5位数，从10000号开始。马化腾的QQ号是10001，不过已经禁止被添加好友。

　　杨阳的第一个聊天工具就是OICQ。他至今记得自己当时走进县城里开的第一家网吧，“一个小时上网要四五块吧”。蓝色的电脑屏幕上并没有太多标签，懂行的朋友告诉他，“你就点开那只企鹅，企鹅最好玩。”

　　于是他申请了自己的第一个OICQ号，也第一次进了聊天室。现在的QQ早已经没有聊天室，但是在初期，这却是最常见的方式。聊天室里都是不认识的人，天南地北，没有主题地瞎聊。但是一个聊天室里总有些善谈的人倍受其他人关注。

　　杨阳已经不记得是什么时候企鹅下面的OICQ变成了QQ。他不了解的是后来腾讯被ICQ起诉，不得已腾讯将名字从OICQ改成了QQ。

　　那时候的杨阳是一个初二的学生。他身边的同学们慢慢地都开始去网吧里上网，都有了自己的QQ号。

　　杨阳起初还没有记QQ号的习惯，

　　每上一次网就申请一个QQ号。短短几个月之内，杨阳所在的县城里网吧如雨后春笋般开了起来，上网费用也快速下降。在一个暑假里，他几乎每天与朋友一起去新开的网吧上免费的网，因为网吧第一天开张都免费。

　　他们几乎只上QQ。他说“那时候甚至还没有网游，后来出来一个千年”。

　　杨阳不知道的是那时候他们的QQ都在“裸奔”。一位业内人士告诉理财周报记者，在QQ初期，密码不仅没有得到任何保护，反而是完全公开的。你在一台电脑上登陆QQ之后，密码就被明文保存在该电脑C盘下的一个记事本里。只要找到那个记事本，任何人都可以看见别人的密码。“密码的记录没有任何加密。”

　　这个情况直到2002年才得到改变。他说，至于聊天记录，到2009版本之前，“都是很容易窃取的”。不过，2009版本的QQ彻底改变了这个局面。

　　钻石狂潮

　　推出一个又一个“钻”让用户购买，成为腾讯最早也是最成功的盈利模式。

　　杨阳的QQ空间背景有些阴暗，暗色调的背景大图让人瞬间陷入某种情绪里。他的空间里有一个时光轴功能，左边是已经流逝的时间，右边是那些时间里他写过的日志，发过的照片。

　　这是今年QQ空间新推出的功能，目前仅对黄钻用户开放使用。杨阳的等级是黄钻7级，“这是最高的等级，可以使用QQ空间里任何功能和道具”。所谓道具指空间的皮肤、装饰挂件等。

　　QQ空间的推出时间是2005年，那时候杨阳在部队当兵，偶然之下他看了其他好友的空间，觉得“很有意思”。于是，2006年退伍之后，他就开通了QQ空间，同时开通了黄钻功能，“一个月15块钱，用手机话费来充值”。

　　时光轴从出生开始。第一篇日志在2007年。之后多是他行走各地的照片，每一年都有不同的地方。2009年在广东，2010年在天津、东北、广东、广西、山西、河南、山东、云南、北京、西宁、新疆等。这一年，他几乎游遍了整个中国。

　　日志中间有他的感情痕迹。分手了，又分手了，或者与朋友们在一起。都是些感性的文字。

　　对腾讯来说，QQ空间的收费属于较晚的盈利方式之一。

　　QQ推出之初，马化腾也一度苦于找不到盈利模式，导致经营难以为继，数次想要出手腾讯未果，只能自己继续扛着。

　　最早腾讯的收费方式是开通QQ会员，每个人每月收费2元钱。

　　2003年的时候，腾讯推出了QQ秀。

　　突然之间，用户们发现自己的头像接近于“裸奔”。于是不在意的人继续不在意，在意的人开始试穿免费的QQ秀，或者购买有偿的QQ秀。

　　杨阳后来开通了红钻业务，“可以使用所有的QQ秀”。红钻也是一个月15块钱。有一次，他因为上不了网，而缴费日期又马上就到，于是连夜打电话给朋友，请朋友先帮他充值。

　　就在无数用户与杨阳一样琢磨着自己的QQ秀应该采用什么新造型的时候，腾讯在香港上市了。那是2004年，SARS爆发后的第二年。这一年，腾讯的营业收入约为11.4亿元。而2001年时，腾讯的营业收入是4900万元。

　　推出一个又一个“钻”让用户购买，成为腾讯最早也是最成功的盈利模式。

　　2003年，腾讯推出了自己的游戏平台QQ游戏，里面包含了多款棋牌类游戏。这个模式与1998年成立的联众游戏极为相似，而不久之后腾讯就显示了自己后来者的实力。

　　杨阳记得以前在家里的电脑上有一个联众游戏的标志，父母有时候会玩一下。他没有赶上联众的时代，等他开始涉足棋牌类游戏之后，他与身边的人无一例外都选择了QQ游戏，当然其中的一部分也不会错过专为游戏而设的“蓝钻”。

　　QQ游戏与QQ捆绑，迅速占领了市场。杨阳的父母现在也会去QQ游戏上斗斗地主。联众曾经第一的行业地位被腾讯轻松夺走，继而被市场无情绞杀。联众创始人鲍岳桥于2006年年底正式辞去CEO一职。

　　现在谁还用QQ聊天

　　“就是觉得无聊了，没意思了，就把大部分功能都关了。”

　　现在杨阳关闭了大部分QQ功能，只保留了黄钻、绿钻与红钻。黄钻用来装饰QQ空间，绿钻用来调QQ空间的背景音乐，红钻用来购买QQ秀。“就是觉得无聊了，没意思了，就把大部分功能都关了。”

　　曾经他开通了腾讯的所有业务，“我QQ上那些人要不然就是全部开通，要不然就是一个也不开通。很少有人开两三个的”。现在他还会挂着QQ，但是基本上都是隐身，“谁还用QQ聊天!”

　　隐身让QQ列表上的那些人变得难测起来。有多少人隐了身，也有多少人坚持亮着头像，等一句问候。这后面交织了那些年少时的单恋、暗恋。

　　赖以起家的盈利模式虽然还在持续，但疲态已现，这也是腾讯迫切希望能找到稳定新增长点的原因。

　　腾讯还是那个主打即时通讯的公司，而腾讯却不是依靠这个获利。根据腾讯2011年的年报显示，网络游戏对公司收入的贡献已经过半，达到158.21亿元。这个数字比在网游行业排名二三的网易与盛大的收入之和还多。

　　而社区增值服务的收入为72.21亿元，这部分收入来自QQ会员以及QQ空间会员。

　　杨阳是英雄联盟的玩家。而据腾讯内部员工透露，去年，腾讯最赚钱的游戏是地下城与勇士，运营该游戏的部门人员甚至一年拿到24个月工资。

　　杨阳已经记不清楚这些年来他在腾讯里面到底花了多少钱。他的这一部分花费在腾讯统称为互联网增值服务收入。如果是在手机上玩游戏或者使用短信套餐则为移动及电信服务增值收入。还有那些从未购买过任何腾讯增值服务的人，他们和所有腾讯用户一起成为了广告商投放广告的动力。

　　这些人，超过7亿的腾讯用户，成就了马化腾的腾讯帝国，也成就了一代商业传奇。

　　“遭遇围剿不是坏事”

　　北京晨报：京东为何会遭到围剿?

　　吴声：这不是坏事，说明不是京东威胁到了他人，就是京东做的足够好，成了所有人的目标。比如图书，尽管去年才起步，大家视京东为搅局者，但是现在已经超越了亚马逊，仅次于当当。但另一方面，我们也要反思自己商业模式的可持续性，这既包括是否持续给客户创造了价值，也包括盈利能力是否能够真的去形成。

　　北京晨报：京东亏损成了诟病，京东是不是没钱了?物流建设资金够用吗?为什么不透露财务数据?

　　吴声：买地没花多少钱，建设很耗钱，我是有选择的，不是一口气将钱都花完。另外，还有合作伙伴、银行、政府合作模式等，有时没办法透露具体的花费情况。但很多人就说京东不成了，我很负责地讲，不管亏损与否，京东的流量、用户、商品毛利率、现金流等等都是正向的、健康的，毛利率虽然增长缓慢，但确实在提升。盈利控制在我们自己的节奏里。京东8年前只有36人，而今年京东第一季度就招了5000人，今年计划招人2万。这是刚性需求，京东缺不缺钱，答案摆在面上。

　　“从野蛮生长向精耕细作转型”

　　北京晨报：苏宁、国美开始抢占电子商务市场，京东的计划和盈利是否受到影响?

　　吴声：京东没有必要急迫地去盈利，如果真是为了盈利数字，砍掉广告、不招人、仓储停工都可以实现，很容易，但这不是长期生意。今年市场环境在变化，有些竞争，还是要牺牲一些毛利率的。但这并不是被动的，可能此前从公关的角度给人被动的感觉了。

　　北京晨报：面对竞争对手的价格战，京东还会维持此前为自己杀出一片蓝海的最低价策略吗?

　　吴声：京东正在完成从野蛮生长向精耕细作的转型，低价依旧是我们的竞争优势。比如我在3C依然保持低价，与一些相对较高毛利的产品形成结构性的平衡。打价格战也好，应对价格战也好，消费者能够一站式的体验，是源于对正品的信赖。比如做价格促销，京东日处理订单50万件，就能形成比较好的规模效应。再比如，快递现在在总的成本构成中已经呈下降趋势，整体人均的配送订单在增长。

　　“尊重低价，但已不是我们的核心”

　　北京晨报：京东定位变了?

　　吴声：如今的京东代言人是孟非，广告语是换个方式买家电。是的，如今的业态形式发生了变化。尤其年轻人对于网上购物的诉求发生了变化，他们已经形成了网上消费形态。但“一见钟情”最重要的还是“见”，我们目前依旧要尊重价格敏感型，尊重低价，但是不是我们的核心。

　　我们希望适应业态的变化。比如大家电，就不要按照白电、黑电来分，而是按照单身白领、空巢老人、家庭等区分，这才是做生意。而从利润角度来说，有些大家都卖得很便宜，假设毛利率为3%至5%，但是我包销定制部分的毛利率却可达到20%。

　　现在，支持ThunderBolt接口的第一批Windows主板已经推向市场。但是ThunderBolt的黄金时期尚未到来，因为诸如无需重启就可以进行设备热插拔这样的功能还尚不支持Windows。

　　但英特尔表示很快就会推出Windows驱动，以服务于那些已认证的ThunderBolt设备。而对那些时常移动海量数据的Windows用户来说，这会是一个好消息。

　　日前，微软发布了 Skydrive 云存储平台的Windows 系统客户端，安装SkyDrive App for Windows后，Windows PC上SkyDrive文件夹中的内容将自动在PC、Mac和SkyDrive.com之间保持同步，这也是大多数用户所熟知的功能。

　　除此此外，SkyDrive还可以为我们解决一些棘手的问题。

　　例如，在公司里，突然需要某文件或者某个软件，而这个文件或者软件只是在家里的笔记本中有，且没有将其同步到Skydrive云端去，这时，如果你的笔记本中安装了SkyDrive 客户端，且该计算机并没有关机，那么我们就可以很轻松的从笔记本中搬到公司电脑中来!

　　下面就来看看具体的步骤：

　　用公司的电脑打开skydrive官方，如第一次登录，请输入你的windows live 账户，这个账户要和你家中笔记本中skydrive客户端使用的一致。

　　登录后，我们就可以在左侧的导航栏中找到“计算机”这个项目，默认是展开的，如果看不到你的计算机，请点击一下展开按钮，例如我这里就是“win8en-PC”了。在点击一下“win8en-PC”，这时我们会收到下面的提示：

　　“若要连接到该计算机，你需要输入安全代码，此额外的步骤需要一分钟，并且将帮助保护你的计算机，防止未经授权的访问”我们点击“使用安全代码登录”，这时会链接到以下页面：

　　它会发送一组验证码到你的live帐号中所绑定的安全手机，收到短信后填写即可。

　　当然如果你没有绑定手机，它会自动切换到您的备选电子邮件地址给你发送验证邮件。

　　如上图，点击计算机名称后，在右侧就可以看到远程计算机中资源管理器的界面了，包括收藏夹，库，计算机的各个磁盘分区，样样不少。接下来要做的就是找到你需要的文件，点击右侧的下载即可，是不是很方便呢?

　　另外，如果你只是想来观看其中的电影，收听你的音乐，Skydrive也可以迅速变身成一个随身携带的影音盒。例如，我想观看我在家里计算机中D盘中存放的一段视频，此时我并不需要下载，就可以轻松观看。

　　我们找到该文件，将光标移动到该文件，右侧边栏自动显示该视频的相关信息：

　　如上图，我们可以看到该视频文件的缩略图，并依次有“打开”“下载”“复制到skydrive”，我们点击“打开”

　　此时就可以直接观看了，如果你现在的网速不给力，你还可以选择视频的清晰度，在播放界面的右下角可以看到切换按钮以及可选的视频格式。

　　好了，其他的大家去慢慢探索吧!另外，目前SkyDrive App for Windows 还属于一个预览版的界面，如果能在这方面继续加强，提供更多的实用功能，比如可以对远程计算机中的文件进行重命名、删除、移动等等的操作，相信一定是很不错的卖点。

　　硅谷各种公司大秀华丽的办公室已经不足为奇了，不过YouTube似乎是第一家拥有标准长度游泳池的科技公司。他们的新办公室就座落在Google山寨城总部Googleplex 20英里开外的地方，这间有着巨大玻璃窗的办公楼以前是Gap的地方：

　　楼顶上有活动的大玻璃，采光很好，也很环保：

　　进入办公楼的阶梯外墙上爬满了绿色植物：

　　大门上就看出这里是谁的地界儿了：

　　进入大堂，可以看到半开放式的二楼：

　　首先映入眼帘的是YouTube二位创始人Chad Hurley和Steve Chen的大照片，不过可惜的是他们都已经不在YouTube工作了：

　　大堂里有一个巨大的霓虹灯，它是最近YouTube Presents现场音乐会宣传活动上用过的一个设备：

　　Welcome墙上的图画都是YouTube上赫赫有名的病毒视频：

　　往左走是YouTube咖啡屋，当然一切都是免费的喽：

　　你也可以坐到外面，面对着涂鸦墙享受咖啡时光：

　　涂鸦墙上还有蓝框，所有涂鸦都来自于本地艺术家Alex Pardee和一位前YouTube员工Jeben Berg：

　　这里还有一条小径，人们可以边走边聊：

　　光走路还不够，你还可以来健身房锻炼：

　　通往办公区的大门：

　　这是音乐团队的工位，墙上贴满了CD封面，可惜当天很多人都外出了所以座位上都是空空如也的。怒鸟出没，注意啊：

　　这里是版权部门的工位：

　　天花板上出没的是彩虹猫吗：

　　会议室的名字都以YouTube出名的meme恶搞命名，比如这个Lolcats：

　　还有Rebecca Black的Fun Fun Fun Fun会议室：

　　YouTube会为你选择合适的视频来看，因为它有着复杂的算法流程图：

　　Tiki Bar还有鸡尾酒供应哦：

　　啊这就是那个著名的超级大滑梯(滑梯的首滑仪式视频请看这里)：

　　这个滑梯真的好高，所以你要遵守规矩哦：

　　这个滑梯真的超快的：